一般的衬衣价格在5000-7000左右，顶级的真丝衬衣可以高达两万多人民币。

特点：

1、Hermes偏好一些华丽天然的材质，丝绸、棉府绸等面料是他们经常选用的，Hermes似乎不喜欢一板一眼的质感，所以Hermes的衬衣看起来自然舒服。

2、裁剪上，Hermes并不选择最时髦的收腰设计，但是并不妨碍他们在袖子和腰身的裁剪上选用合身的设计，领子并不像普通正装衬衣一样又厚又硬，而是利用上等的衬料做出轻薄有形的感觉。

3、所有的制作在法国进行，不设海外加工。

4、常常会有一些小的金属装饰，都是以马具、马灯之类跟马有关的东西为灵感的。

Ermenegildo Zegna衬衣

最高级的couture系列大概在3000-4000元人民币，而定制系列的价格仅比普通衬衣提高15%。

特点：

1、面料上couture系列一般选用的都是高级的埃及棉，而定制系列的选择就更多了，据说有400多种选择，而且每一季都会有所变化，直接找店员就可以看到面料的样本。

2、couture系列为了保证品质，大量采用上等的手工缝纫，手工在整个制作流程中能占到70%。

3、你也可以定制属于自己的衬衣，时间大概6-8周，因为要将尺寸寄回意大利特别制作。

4、定制的衬衣你将可以在一些指定的位置绣上自己需要的字母，这完全是免费的服务。

□ Dunhill顶级衬衣

价格：　Dunhill的衬衣分为成衣、量体裁衣、高级定制三档，量体裁衣衬衣价格大概在2150-3100元人民币左右，价格比成衣价格高15％－20％。

特点：

1、一般是多款领口和袖口的设计，搭配三款衣身版型。量体裁衣衬衣面料有126种，衬衣袖口有4种，领口有7种选择。另外还有单独配置的纯白色领口或袖口。

2、除了传统的经典款，而棉麻或棉丝混纺质地的半正式衬衣相当有特点，活泼亮丽的色彩和条纹非常醒目　

3、定制的衬衣你将可以在一些指定的位置绣上自己的英文名字，这完全是免费的服务。

4、量体裁衣的周期大概6周左右。

□ Givenchy顶级衬衣

价格：　　一般来说2500-3600元人民币左右，但是有一些特殊的产品价格会贵一些。

特点：

1、Givenchy的一线产品有classic和tulip两个系列的衬衣，classic的标志是4G，tulip的标志是郁金香。Classic的设计比较经典，tulip就会有一些别致的设计。

2、所有的Givenchy衬衣都是在意大利生产加工的，面料也是采用意大利原产面料。

3、但是设计师Ozwald Boateng的充满英国韵味的设计和制作，还是让这个品牌的衬衣呈现出浓郁的高级而优雅的气质。

□ Giorgio Armani衬衣

价格：　Giorgio Armani衬衣的价格大概在3000元左右，正装的价格比休闲的便宜一点，定制的系列大概要贵不到50%。

特点：

1、Giorgio.Armani衬衣的风格与其套装一样宽松随意，但取材十分考究。Armani的衬衣面料包括亚麻、埃及棉、丝绸、羊毛、粘胶纤维，甚至还有开司米。店内都有面料样品选择。

2、Giorgio.Armani衬衣从休闲到正装都可以定制，每季都会有样册，可供选择，但是国内店里好像并没有太多人选购。

3、Giorgio.Armani定制衬衣都是国内经过专门训练的裁缝，经过认真量体，之后将数据寄到意大利加工，定制的周期大约在2个月左右。

　1、天然的材质，比如埃及的棉花、中国的丝绸、印度的麻，因为天然材质透气性好，而且经过现代方法处理的天然面料，会较好地避免天然面料爱起皱易掉色的问题。　

2、裁剪时尚而不怪异，最好的衬衣永远是合身而不影响活动和呼吸，一般的顶级品牌都会提供相应的简单修改服务。　

3、领子袖口等部位的定型处理非常好，有一定的柔软度又有非常高的牢固度，让人不会难受。　

4、扣子必然是顶级的贝母或树脂之类高级的材料。

特 写

宝马要出低价车

为迅速扩大规模，全球第 14 大汽车厂商宝马准备推出低价掀背车和小型客货车。车迷们，快来看！

作者：Alex Taylor III

宝马公司（BMW）董事长赫尔穆特•庞克（Helmut Panke）不愿说那个词。他坐在慕尼黑附近的公司总部空荡荡的白色办公室里，向我们描述他的团队正在研发的一款汽车。庞克有核科学博士学位，在精密工程上的造诣也很深，说话严谨。他喜欢谈论宝马公司的“DNA”。说到公司的传统和价值观，他激动得全身扭曲。“每辆宝马车都实至名归，”他说，“我们决不制造无品味的宝马车。”然而，他对那款梦幻汽车讲得越多，就越会让听者联想起他刻意不提的那个词。这种运输工具大而宽敞（难道是小型……？），它具备 SUV 的功能，但操控起来像宝马轿车（莫非是小型客……？）。听庞克的介绍，你很容易想到这款车可以用来购物，或是接孩子参加足球比赛。不会吧，这不就是“小型客货车”嘛！

庞克倒是希望你使用“功能型空间概念车”这个术语。可是，宝马公司计划推出的本来就是小型客货车。这种车在 2010 年之前不会问世，宝马纯粹论者也许为此感到欣慰，但它终究会问世的。宝马居然也生产小型客货车了？

庞克之所以讨厌说“小型客货车”这个词，并非自命不凡，而是因为他正在推动公司进行一场重大变革。宝马的战略是从专门为高收入唯美主义者生产时髦汽车改为生产全线汽车产品，包括轿车、货车、SUV、跑车，无所不有（皮卡除外，宝马大概永远不会生产皮卡），小型客货车只是该战略的一部分。庞克承诺，要将宝马集团 [包括迷你宝马（MINI）和劳斯莱斯（Rolls-Royce）] 的销售量从去年的 110 万辆增加到 2008 年的 140 万辆。为了达到这个目标，他最近又开始涉足低端市场这个完全陌生的领域。9 月中旬，宝马又增加了一款叫做“1 系列”的入门级新车。“1 系列”并不是少量生产、用于促销的车型─宝马公司预测这款车明年能销售 12 万辆。在此之后，宝马将会推出功能型空间概念车。

庞克走的是一条危险的路线。一方面，他知道增长意味著以新产品向新市场扩张。宝马在世界汽车制造商中仅排在第 14 位，它的全球汽车销量排在马自达（Mazda）之前、三菱（Mitsubishi）之后，这种销量严重限制了它的规模经济。更糟糕的是，它在豪华轿车市场上的所有竞争对手都是比它规模更大、资金更雄厚的大公司的分公司。梅塞德斯（Mercedes）可以利用戴姆勒－克莱斯勒（Daimler-Chrysler）的资源，雷克萨斯（Lexus）可以直接利用丰田（Toyota）的资金。面对残酷的竞争，宝马需要将它能够聚集的所有资源都利用起来。此外，因为宝马是一家独立的公司，一旦被敌手窥探到弱点所在，很可能成为他们的收购目标 [它的控股股东是一个私人家族─慕尼黑的匡特（Quandt）家族，拥有宝马 46.6% 的表决权股。目前还没有任何迹象表明这个家族意图出售宝马公司的股份，但如果宝马公司在汽车市场上的领先地位开始动摇的话，形势很可能发生变化。因为如果宝马公司停止增长，不再支付股息，这个家族完全没有理由继续持有股票。

另一方面，宝马要保护它在高端市场的威望。数百万信奉“驾驶至上”的车主和车迷对宝马公司都尊敬有加。对许多客户来说，买宝马车就像是加入一个入会限制颇严的俱乐部。“宝马是最有魅力的品牌，魅力这种东西是买不到和造不出的”，位于波士顿的全球观察公司（Global Insight）的分析师丽贝卡•林德兰德（Rebecca Lindland）说。“人们宁愿拥有一辆二手的宝马车，也不愿买一辆其他牌子的新车。他们一旦进入这个俱乐部，就再也不愿离开了。”当然，巨大的声望也有很高的价值，它使宝马公司的毛利率在本行业名列前茅。

但庞克的“大众化”战略危及了这种声望。宝马车能够维持高价，一定程度上是因为宝马车的稀缺性。一旦宝马车在购物中心和冰球馆门口随处出现，那宝马车对自命不凡的人就没有吸引力了。庞克和他的管理层痛苦地意识到，宝马可能会重蹈凯迪拉克（Cadillac）的覆辙。1982 年，凯迪拉克把自己特有的花环皇冠标志加在低档汽车雪佛兰骑士（Chevrolet Cavalier）的前盖上，又将它改名为锡马隆（Cimarron），结果加剧了凯迪拉克销售的长期下滑。消费者并不买账。

即使在销售稳定的时期，宝马的高层管理者也感到非常焦虑。他们敏感地意识到品牌的价值，因此倾注了很多心血考虑宝马车的形象和性能问题。对产品最轻微的改变都会给公司带来无休止的烦恼，使公司遭到那些财务分析师、汽车杂志和全世界宝马车迷无情的抛弃。最典型的就是首席设计师克里斯•班格尔（Chris Bangle），他担心购买者会将入门级的新产品与即将推出的最昂贵宝马 3 系列产品搞混。“从所有角度看，它们都不一样，”他提醒道。

那种焦虑或许可以让你多少认识到，庞克和他的工程师多么迫切地希望知道市场对 1 系列的反应。现在断言宝马能否避免走凯迪拉克的弯路还为时过早。这款车型在巴黎汽车展上首次亮相，但得到的反应相当平淡。潮湿的展厅里挤满了汗流浃背的记者，他们对宝马限量生产的极速轿车 ─ M5 的揭幕式更感兴趣。在展会上，宝马的一款以氢为能源的新赛车签订的订单也比 1 系列要多。不过，早期的评论是很积极的，而且欧洲和亚洲的消费者也已经表现出了很大的热情。在不到两周的时间里，他们就购买了 5,600 多辆 1 系列产品。

很明显，宝马公司正利用其优势进行扩张。2004 年到目前为止，它的销售量已经上升了 8.8%；9 月份的销售量比历史上任何一个月的业绩都要好。2003 年，在美国销售了 240,859 辆宝马牌汽车，连续三年打败梅塞德斯，使美国成为宝马最大的单一市场。虽然宝马的收入只是通用汽车（GM）的四分之一，但它的市值为 272 亿美元，通用汽车只有 236 亿美元。1 系列的基准价是 25,300 美元，比宝马目前定价最低的轿车还低 5,000 美元，这使所有的新客户都能够成为“宝马俱乐部”的成员。同时，1 系列使宝马进入了正在蓬勃发展的小型车的全球市场，这个细分市场的中坚是大众高尔夫（Volkswagen Golf）和丰田花冠（Toyota Corolla）这样的车型。去年这个细分市场的销售量大约是 1,260 万辆。庞克的打算是，到 2010 年这类车的需求将会上升 20%；而其中比较昂贵的车型，比如梅塞德斯 A 级、奥迪 A3（Audi A3）和宝马 1 系列，将会增长 50%。到目前为止，小型豪华汽车的理念仅仅在欧洲比较普遍。梅塞德斯 A 级在最近几年还不会进入美国，而奥迪 A3 则根本就不会进入。

宝马公司正小心谨慎地向美国推广其 1 系列，因为较早推出的入门级汽车并没有被公众接受，使宝马公司不得不小心行事。从 1995 年到 1999 年，宝马一直在美国销售 318ti 型掀背式两门汽车，后来又把它从市场上撤回了。318ti 和全尺寸的 3 系列看起来很像同一系列，彼此争夺客户，没能吸引宝马公司最初想吸引的年轻购买者。另一个问题是，美国人并不相信这种奇怪的汽车上的掀背式设计。所以尽管在欧洲和亚洲，这种掀背式设计正被越来越多的人所接受，但庞克断定掀背式设计不适合宝马在美国的形象。2007 年，宝马公司才会向美国出口带有适当行李厢和六缸引擎的新款汽车， 在此之前，宝马公司不会在美国销售 1 系列汽车。

庞克和首席设计师班格尔已经确保 1 系列在任何一个细微之处的外观和感觉都充分体现宝马的风格。尽管这个细分市场中其他的汽车都是前轮驱动，1 系列汽车却和宝马产品线的其它车型一样，是后轮驱动的。这种布局将引擎舱向后面的乘客室扩展，缩小了后面的乘座空间，但却提供了一种动态控制功能，这是宝马车与其竞争者的汽车的区别所在。从方向盘和排档杆，到仪表盘上的各种仪表，所有东西的外观和感觉都是令人非常舒服的宝马风格（以价值衡量，1 系列车中大约 60% 的零部件都与 3 系列相当）。宝马公司在慕尼黑南部的乡村进行了一次简单的测试，证明了公司选择后轮驱动而牺牲后面乘坐空间的做法是正确的。它提速很快（在 8.7 秒内就能从每小时 0 英里加速到每小时 62 英里）；而且，当 1 系列以 100 英里以上的时速行驶时，仍然能够急转弯。伯恩斯坦研究所（Bernstein Research）的分析师预计，一旦所有的车型都投放市场，每年能销售 30 万辆。这样就会使 1 系列成为仅次于 3 系列的第二受欢迎宝马车。

与小型客货车相比，1 系列更容易让消费者相信是地道的宝马车。庞克看好两种可能的车型，一种是类似于克莱斯勒－太平洋（Chrysler Pacifica）的宽敞旅行小汽车，只不过比它更舒适；另一种是半多功能运动型半轿车的混合型轻便汽车，听起来与无限 FX45（Infiniti FX45）很相像。但是，庞克说他希望找到某种不同的东西，但他没有具体明说。他想到的是，如果想按计划在 2007 或 2008 年之前向市场推出多功能空间概念车，他就必须很快做出决策。

庞克试图使宝马公司有机地增长的决定，与 10 年前该公司大力提倡的战略相比是个 180 度的大转变。1994 年，庞克的前任毕睿德（Bernd Pischetsrieder）收购了陆虎汽车（Rover Cars），他相信宝马能把这个衰败中的英国品牌扭转为二线汽车。在宝马集团麾下，陆虎的股价继续下跌。当宝马公司认识到这一点，并通过空降德国工程师和投资千千万万的德国马克来扭转这个局面的时候，一切都已经太晚了。陆虎的崩溃迫使毕睿德 1999 年辞职。2000 年，宝马公司支付了英国一家私募股权集团 7.55 亿美元才得以把陆虎脱手。这次不幸的遭遇使宝马公司损失超过 40 亿美元，惟一的收获是陆虎的 MINI 汽车，它在 2002 年被重新投放市场，并逐渐发展壮大。

在陆虎的灾难后，设计部门在外观设计方面又出了大问题，而宝马公司未予足够重视。传统的宝马汽车都继承了宝马家族的风格。小型的 3 系列，中等型号的 5 系列，还有顶级的 7 系列都具有相同的结构比例和设计风格。这令长期客户感到很安心。但在 20 世纪 90 年代后期，宝马公司的高层管理者认为这种相似性阻碍了销售。“宝马公司因为 3 系、5 系和 7 系汽车的相同设计而受到批评、打击和阻碍”，庞克说。

出生于美国的首席设计师班格尔接受了为该公司克服设计局限的任务。班格尔在 2002 年的 7 系列车型上首次展示了他的设计风格，他修改了车头，加长了后座空间，创造了一个高底盘的短粗躯干。这很快被称为“班格尔笑柄”。 有些消费者和评论者不喜欢这种令人震惊的新设计，他们也讨厌宝马的工程师试图对汽车内饰做出某些变动。这些工程师在控制台上安装了一个倾斜向下的旋转按钮来控制数百个电子功能，这根本不是在简化司机的操作，只会让司机更加手忙脚乱。

保守派对汽车外观和内饰的变化感到愤怒。班格尔在互联网上遭受了激烈的人身攻击，包括收集了一万多人签名的“阻止克里斯　班格尔”的网站（比如，出现了这样的说法：“宝马制造了世界上最好的汽车，班格尔是它历史上最差的设计师”）。2003 年，班格尔新设计的 5 系列汽车面市，在某些地方进行了更彻底的改变，又引起了一波批评浪潮。然而，虽然经历了这么多风波，宝马汽车的销售并没有受到明显影响，而且宝马汽车几乎比其他所有汽车都具有更高的保值性。据《汽车租赁指南》（Automotive Lease Guide）分析，在使用 3 年后，宝马 7 系列车的价值相当于新车价格的 54%，而梅赛德斯 S 系列的保值率为 52%，奥迪 A8 为 50%。

庞克为公司用宝马 7 系列开创新风格的决策进行了辩解，因为这是第一款进行了彻底革新的车型。同时，他也承认这个决定“可能受到挑战”。但是，他开始感到自己也得到了一些支持。由于 1 系车只引发了很小的争论，他说：“我敢说在设计上的争论基本上不会再有了，至少在欧洲是如此。”许多分析师都同意他的观点。英国汽车城邦咨询公司（Autopolis）的马克斯顿（Maxton）说，“我想，事实证明班格尔大体上是对的。他的设计不是针对所有人的品味，但在这个经常害怕任何激进变革的行业里，他的设计仍是独特而且大胆的。”

争论也许已经平息了，但生活丝毫不会变得轻松。梅赛德斯正在扩展车型范围。雷克萨斯继续在它已经非常丰富的阵容中添加新的风格。凯迪拉克正在执行一个耗资 40 亿美元的外观革新方案。宝马必须始终比别人行动更快一 步，才能保持领先地位。

即使 1 系列能获得成功，也还存在著威望问题。我们不妨设想一下经销处的场景：花 76,000 美元购买 6 系列敞篷车的大客户，会嘲笑那些正在询问车载杯托、刚具备购车能力的夫妇。这样的销售场面太不和谐了。“我认为这些计划是有风险的，”马克斯顿说，“对我来说，把这样的品牌引入中档市场是个错误，而且是很难扭转的错误。它可能会降低品牌的档次。”另外，还会造成潜在的财务影响：更多的小型车将冲淡宝马在大型车上享有的丰厚收益。而且就像宝马 318ti 一样，1 系列车可能会与价格较高的 3 系列车同室操戈。 但这是宝马必须走的路。不发展的风险太大了。宝马的 1 系列车、小型客货车和其他向低端市场的所有扩展产品都为它创造了一个机会，可以吸引年轻的消费者。它想吸引崭露头角的野心家，即使他们尚未赚到第一个一百万。庞克常说，宝马与另一个优质产品提供商─星巴克（Starbucks）有著同样的经营哲学。当消费者走进星巴克，他们知道无论他们点的是浓咖啡还是法布奇诺，他们喝到的都是星巴克的咖啡。“你去星巴克不会是为了去喝刚做的胡萝卜汤。”这是由所谓的 DNA 决定的。当你要买一辆宝马，你不会想买一个便宜货。庞克的工作最难的地方，就是要确保这样的事永远不会发生。

翻译：廉晓红

财富

生 活

跑车: 商海精英的第二辆车

无论是叱风云的创业者，还是纵横名企的高管人士，在选择第一辆汽车时往往出于商务需要，会考虑四平八稳的高档轿车。这些车出于实用的选择，很可能并不是他们的钟情之物，而第二辆汽车却能代表他们心中的最爱。这时，许多人为了张扬个性，会选择跑车或是具备跑车性能的轿车。而说到这类车，以下三款不能不提

特约作者：王新

许多人选择宝马 7 系作为商务车，但不欣赏 7 系浓浓的商务味。也许双门轿车宝马 645Ci 合乎他们的口味

BMW645Ci

BMW 全新 6 系纯粹的驾驶激情并不仅仅来自其强悍的外在设计，4.4 升 8 缸发动机备受称道，全面满足了那些特别关注动力单元的车迷；具备了 245 千瓦 / 333 马力的最大输出功率和 450 牛顿－米的最大扭矩，645Ci 的动力性能和精准的驾驶感受令人欲辨忘言。645Ci 从 0 至 100 公里 / 小时的加速时间仅为 5.8 秒，其燃油经济性也很出色，在欧洲综合式循环测试中达到了 10.9 升 / 100 公里。

在主动安全和被动安全方面，BMW 6 系列双门轿车安全型铝制底盘与 DSC 等悬架辅助系统确保了高水平的主动安全性。其他主要的安全装备还有主动转向系统和随动控制大灯、失压保用轮胎和创新的轻质制动系统等其他众多装备。同时，全新 6 系列轿车提供了最高水平的被动安全性，确保所有乘员在碰撞中得到最好的保护。

玛莎拉蒂与法拉利同属一个集团。虽然玛莎拉蒂是轿车，但更多的是体现跑车的性质

法拉利玛莎拉蒂

Quattroporte

玛莎拉蒂全新 Quattroporte 是法拉利玛莎拉蒂集团惟一轿车品牌。玛莎拉蒂 Quattroporte 的传统血脉，是在轿车的四个宽敞座位之外，把超级跑车化的性能元素一起搭载。可以说 Quattroporte 既是一台豪华轿车，同时又拥有超级跑车的高超性能。

为了体现 Quattroporte 的跑车风格，主动悬挂系统 Skyhook 提供两种操作模式：正常 Normal 或者跑格化 Sport，正常为舒适行车，跑格化是激烈驾驶，著重拐弯和跑车的硬质行驶感。另一组重要电子单元，是它的变速箱：MDS（Maserati DuoSelect）6 前速电子液压制动变速系统。在 Quattroporte 身上，MDS 是法拉利玛莎拉蒂 F1 式变速的最新科技示范作品。它提供两种操作模式：全自动变速转挡运作和托运拉杆式的排挡切换（跑车化模式操作）。MDS 的一项重要功能，是当汽车在斜坡上启动时，变速系统会指令制动将四轮锁住，防止汽车后溜，这是电子信息互动带来的一大好处。

玛莎拉蒂 Quattroporte 搭载一台 V8 发动机，排量 4.244 升。配合由 Brembo 出口的四轮盘式制动，前四卡钳式透气制动盘，连同博世的 VDC5.7ABS 系统和 EBD 制动力分布系统操作，同时结合 MSP 稳定控制程式这组循迹控制系统，一起使驾驶者达到快放快收的效果。

如果你青睐纯正的跑车，选择兰博基尼绝不会错。它在跑车中的地位难以言表：造型如外星飞船般诡异，达到百公里时速仅需 3.8 秒，保有量极其稀少兰博基尼

Murciéago

Murciéago 是一款基于兰博基尼传统布局的双门双座跑车（采用兰博基尼惯用的鸥翼式车门）：中置 V12 发动机，正宗的兰博基尼变速器，配有与发动机单元整合为一体的差速器，以及带有中央粘性联接的全时四轮驱动系统。

Murciéago 采用 V12 铝合金发动机，排量高达 6.192 升。最高时速超过 330 公里 / 小时，从静止到 100 公里 / 小时的加速时间仅为 3.8 秒。

卓越的安全特性是 Murciéago 的最大优点之一。制动系统拥有四个盘式制动器，每个制动器由四个轮缸和两个独立液压循环系统组成：前桥和后桥各一个。此外还配有带动态后轮制动力分配系统（DRP）和 TCS 的四通道防抱制动系统（ABS）。Murciéago 符合欧洲、日本和美国所有最严格的安全指标。

财富

前 沿

正常的资本主义，还是肮脏的利润？

作者: Nelson Schwartz

上个月，BP 宣布，2005 年实现利润 220 多亿美元，创下最高记录。虽然落后于行业领头羊埃克森－美孚公司（Exxon Mobil）360 亿美元的利润值，但 BP 是欧洲最大的能源公司，石油和天然气日产量合计超过 400 万桶，比埃克森 430 万桶的日产量差不了多少。《财富》欧洲编辑尼尔森•施瓦茨（Nelson Schwartz）在 BP 公司的伦敦总部与首席执行官约翰•布朗（John Browne）促膝谈论利润、产量以及近期内油价是否会涨到每桶 100 美元。

2005 年是贵公司的创记录年。但司机们在加油站却要支付创纪录的高价，这是否合适？

这些利润来自于油价很低时我们采取的一些重大冒险行为，当时的油价比现在的三分之一还低。冒险行为应该得到回报。这是正常的资本主义。

也就是说这些不是肮脏的利润？

你应该了解这些钱的去处。公司没有吞掉这些钱。它们被投资到了未来，因此我们能够持续获得大量的现金流。第二，它们被分配到养老基金，也就是说分配给了人，实实在在的人。我们的股票有 40% 被美国境内的人持有，其中大部分在 401（k）养老基金计划。也就是把钱返还给人们，以备未来使用。

你看过电影《辛瑞那》（Syriana）吗？它给一个强大的跨国石油公司塑造了一个最为负面的形象。

我认为这部电影只不过是用於娱乐的扯谈，但它也说明了人们对石油业的看法和偏见。事实并不是这样。我们跟所有业务一样都只是普通的业务: 我们存在的价值也只不过是为了满足人们的需要。我们应该以负责的方式做业务，我们必须积极地做业务，我们必须以不使自己感到羞耻的方式做业务。

最起码来说，石油行业是否在公共关系上出了问题？

在世界很多地方，人们不了解大型企业的运作。一切都很神秘。能源行业至关重要；我们需要吸引最好的人才参与这一行业。他们最近一直远离这一行业。我们需要使这一行业更加时髦，找回那些流失的人才。

布什总统在《国情咨文》中提到了乙醇能源。作为一家化石能源公司的首席执行官，您是否认真对待这件事？

我非常认真地对待这件事。人们事实上确实希望使用更加环保的能源，并且他们希望使用当地的能源。乙醇就是当地的能源。这只不过才是一个起点。由于油价越来越高，生物能源和替代能源在经济上变得更加具有吸引力。

为什么 BP 的产量增长速度比壳牌及其他竞争对手更快？

我们马上要实施一些大项目。未来三年内石油输出国组织以外的产量增长中，50% 都将来自 BP 公司。之后，我们将有充足的资金维持我们长期性的不断成长。

您是否担心油价将会飙升到突破每桶 100 美元？

我不能断定什么，也不能排除什么。目前正处于一种敏感的均衡状态。如果供应链某一环出现短缺──委内瑞拉、尼日利亚、伊拉克、伊朗或沙特阿拉伯──很明显将使石油供应面临压力，可能会出现某种反应。我们祈祷不要发生这种事情。我们有一些剩余产能，但是不多，如果某国停止供应石油，这点产能不够弥补。

译者: 郑欢

财富

前 沿

萨班斯法案: 中国公司如何过关？

作者: 李全伟

2006 年是在美上市的中国公司满足萨班斯法案（SOX）条件的限期，这些公司必须在 2006 年财务年度结束前通过该法案的认证。在越来越短的时间内，如何抓住关键问题、按 SOX 404（404 条款: 管理层对内部控制的评价）的要求完善公司内部控制、确保通过 SOX 404 认证，成为这些中国公司迫切关注的问题。

3 月 28 日，美国专业咨询服务公司 Resources Global Professionals
的两位专家──全球客户服务主管汤姆•谢姆伯（Tom Schember）和全球审计咨询服务主管莱斯特•M•萨斯曼 （Lester M. Sussman）专程来华，在北京参加与其中国联盟机构友联时骏企业管理顾问公司举办的关於在美上市中国公司 SOX 404 合规工作的圆桌会议，向在美国上市的中国公司（包括中石化、中国电信、中国网通等）介绍了美国本土公司进行 SOX 404 认证的情况，并对中国公司认证工作提出了建议。

由于美国本土公司从 2004 年开始进行 SOX 404 认证，中国公司比较关心的一个问题是有多少家公司没有通过认证？萨斯曼介绍，据美国《Compliance Week》的统计资料显示，美国公司不能通过 SOX 的比例大约在 10% 左右，其中也包括一些大公司。因为不能通过的企业会被认为管理不规范、财务报表不可信，有统计资料表明，在审计中做出存在重大内控缺陷的报告后，股市会做出即时的负面反应，平均 60 天内公司股价下跌约 4%。

关于认证花费有多大，投入的时间有多少，也是中国公司比较关心的一个问题。萨斯曼提到，SOX 提出的改革公司内部治理的要求使美国上市公司花费了不少时间、精力和财力，尤其是针对 SOX 404 条款的要求建立的有关财务报告的内部控制。美国公司的经验显示，几乎所有的公司都明显低估了 SOX 404 项目的投入，由于公司内部缺乏足够的人力和内控知识及技术、对 SOX 404 的要求和审计师的要求了解不够、在内控文档记录和测试方面缺乏知识和经验、现有内控体系存在缺陷很多等因素，许多公司花费的时间都达到了最初预算的 3 倍，许多大公司花费的内部时间超过 10 万小时。

统计资料显示，年收入在 50 亿美元左右的美国公司在 SOX 404 合规工作第一年，为建立一套合规的内部控制系统的成本平均高达 430 万美元，平均花费总时间为 8.1 万小时；第二年的成本大约减少了 40%，但仍然投入很大。在认证中造成成本比较高的公司普遍存在分散经营、系统不统一、人工控制环境、大量的维护延迟、大量的控制不足及相应的重新测试等原因。

虽然在外国注册的在美上市公司还没有正式进行认证，但许多已经进行了试行。据 SOX 试行结果显示，这些公司需要做重大整改的方面是: 有四分之三的公司表示要改进 IT 系统，近一半的公司表示需要改进税务会计处理和财务报表，以符合要求。对于中国公司来讲，萨斯曼说主要的挑战有四点: 公司层面的控制和反欺诈控制、IT 环境控制、财务报表的结算流程符合美国会计准则的要求、所得税方面也要符合美国的要求。

在美上市的中国公司已经开展了 SOX 404 认证工作，圆桌会议上，中石化法律部主管邵敬扬根据自己公司的实践感到，中国公司面对萨班斯法案最大的问题是内控工作，有些人认为内控工作就是简单的财务加工过程，这是一个误区。他说，内控系统应是一种管理活动，应从公司业务做起，中国公司不要只为了通过 SOX 404 认证而重视内控工作，而应把此作为企业管理中的常规工作。

已经通过认证的美国泰科公司（Tyco）的中国区财务副总监黄永利提到，公司最高领导层的重视和支持非常重要，这是取得认证成功的关键。中国电信的项目组有关人士也提到，各级管理层的重视很重要，当然这还远远不够，集团的各级机构都要做到统一认识，步调一致。中国电信做内控工作不仅是为了满足 SOX 404 认证，而是要长期重视内控，使企业管理工作更加规范。

谢姆伯提醒中国公司要注意三点: 完善 IT 系统、制定小型清单式的项目进度、能够充分利用他人的工作。这么做不仅会使认证成本比较低，而且还相对容易通过认证。

萨班斯法案（SOX）是美国国会出台的《2002 年公众公司会计改革和投资者保护法案》，该法案由美国众议院金融服务委员会主席奥克斯利和参议院银行委员会主席萨班斯联合提出。法案对美国《1933 年证券法》、《1934 年证券交易法》作了不少修订，在会计职业监管、公司治理、证券市场监管等方面做出了许多新的规定。所有在美国证券交易委员会（SEC）备案的公司，包括在美国注册的上市公司和在外国注册而于美国上市的公司，都必须符合 SOX 的要求。

财富

前 沿

中国移动计算市场前景不错

──访赛贝斯公司董事长, CEO兼总裁 程守宗

作者: 李全伟

随著无线应用的日渐普及，移动计算（Mobile Computing）市场越来越火热。在全球移动计算市场中最风光的是赛贝斯公司（Sybase）。这家专注于信息管理和信息移动技术的企业级软件公司，通过早期在企业信息无限化领域的投资，已经在移动数据库、移动设备管理以及移动中间件领域市场中占据了领头羊的位置。《财富》排名前 1,000 家企业中，有 900 家为赛贝斯的客户。最近，赛贝斯公司董事长、CEO 兼总裁程守宗（John Chen）在访华之际，接受了《财富》（中文版）记者李全伟的采访。

《财富》（中文版）问: 程先生自 1998 年掌舵赛贝斯公司后，不仅使公司扭亏为盈，还使公司从一个数据库供应商转变成一家信息管理和信息移动技术的公司。你认为，公司目前的变化是否跟当初的设想一致？

程守宗: 应该说是一致的。赛贝斯从 5 年前开始投资移动计算领域，取得了相当不错的业绩。去年，在这个市场，公司已经实现收入 2 亿美元，并且连续 3 年增长率超过 20%。从全球看，随著无线应用的不断深入，移动计算市场方兴未艾，我估计赛贝斯在未来两三年还会保持这样的增长率。目前，在全球大公司中，应用赛贝斯移动计算解决方案的至少有三四百家，我们在全球移动计算市场的份额是绝对的第一名。另外，在信息技术解决方案和金融集成市场，赛贝斯也都有不错的表现。

问: 你当时如何把公司的发展方向定为移动计算、数据仓库和 Web 计算这三个当今技术和市场的热点领域？

答: 在我刚担任首席执行官的时候，公司正处在相对困难的时期，我必须找准前进的方向。确定新方向的一个准则，就是要跟顾客相关，能够跟公司本身的优势相配合，要考虑今后两三年的事情。其实，赛贝斯涉足移动计算市场，正是由于客户的需求而引起的。当时 PDA（个人数字处理）的应用越来越广泛，但普遍遇到缺乏软件和数据库的问题。有厂家找到我们，要求做一个最小的数据库，于是赛贝斯就做了一个只有 50K 的数据库应用到 PDA 上，效果比较好。从这种需求开始，Sybase 开始逐渐开拓移动计算市场。

问: 公司转型中，收购是否是一条捷径？

答: 当然。赛贝斯从三四年前开始收购公司，逐渐树立在移动解决方案市场的竞争优势。最近一次收购的是 Extended Systems 公司。这是一家移动软件解决方案供应商。再加上 2005 年收购的非结构化数据管理公司 ISDD、数据集成公司 Avaki，就为赛贝斯在企业无限技术领域方面的发展奠定了充分的基础。

问: 这些收购对赛贝斯未来发展有何意义？

答: 赛贝斯会把无线业务作为未来发展的重点方向，同时也希望能够将原有的数据库业务融入其中。具体而言，赛贝斯准备把智能数据库与移动计算结合起来，以前的数据库主要是找寻资料，今后数据库要能进行智能数据分析并能跟无线应用相融合。这方面最新的一个应用例子，就是 RFID（无线射频识别）技术，它是智能数据库和无线移动的结合。

问: 移动计算在中国的市场前景如何？

答: 在移动计算方面，我们比较看好亚洲市场。赛贝斯的移动计算做得最好的是日本市场，那里有家专门的移动计算公司。在移动应用方面，日本市场跟亚洲其他市场比较相似。比如手机方面，日本、中国、韩国等地的用户不仅局限于接听功能，许多娱乐功能都被大大地开发出来。所以，中国移动计算市场前景不错。

问: 请你判断一下，中国无线应用市场是否成熟？

答: 我觉得说成熟还早。虽然近几年无线应用市场增长很快，但还有许多局限性。像手机上网、笔记本电脑上网方面都存在一些制约，还不能实现随时随地上网。我们也看到，中国正在做大量的努力，会通过 WCDMA 和 3G 技术实现无线应用。

问: 说到 3G，2006 年中国政府有可能发放 3G 牌照，你认为这会给赛贝斯带来什么样的机遇？

答: 3G 牌照的发放对赛贝斯的机会很大。在中国电信、网通客户中，99% 都是赛贝斯的用户，我们具有广泛、良好的客户基础。同时，对于下一代网络，赛贝斯又有很好的经验和相对成熟的技术。我希望找到比较好、比较多的合作伙伴，共同推动中国 3G 的发展。

问: 你们在选择合作伙伴时，有什么要求？

答: 希望这些伙伴在充分了解中国国情的基础上，要跟当地政府保持比较良好的关系，十分清楚政府的相关政策。

问: 今后，赛贝斯还会有什么投资计划？

答: 在研发开发方面，赛贝斯希望在中国能够成为全球研发基地之一，研发不仅针对中国市场，还针对全球市场。2005 年，公司在上海正式成立了研发中心，研发人员也快速增长到 350 人，我希望未来两三年内，这个数字能突破 1,000 人。当然，在时机成熟时，赛贝斯不排除在中国国内进行投资。

财富

创 业

从兴趣到利润

一位游艇经纪人在《财富创业》杂志的帮助下应对成长的烦恼。

作者: Brian O'Reilly

詹姆斯•韦勒（James Weller）对船只很著迷。一艘 16 英尺长的摩托艇陪伴著他一起长大。上大学时，他在出租帆船上当过船员。他还在亚特兰大附近的某个湖上经营著一艘 40 英尺长的机动船。三年前，他辞掉了软件咨询师的工作，一时又想不出下半辈子该干什么，所以就决定去卖机动船和帆船。

韦勒为所看到的一切感到震惊。即使其交易额达到了 50 万美元甚至更高，对所有参与交易的人来说，买卖一艘二手游艇仍是一个乏味而让人生厌的过程。他说，“很多交易人是好男人似的人。他们认为，在替别人卖船时所要做的就是在二手船坞为这艘船挂上一块｀待售＇的招牌。”他们不会去费心留意船只的定价是否合适，不会为此去外地市场打广告，也不能有效地听从销售咨询。

对此，韦勒认为他有更好的解决办法。他建立了一套全国性的船只销售服务系统──
Z-Yachts。“我想成为二手船交易行业里的 The Century 21（全球销售网域最大、最受消费者欢迎的房地产中介机构──译注）。”他说，“快速卖出一艘船的关键，在于培训销售人员作出合理的定价。”并且不能因为当地码头有类似的船就让价。一个全美国规模的二手船市场正渐渐兴起──越来越多的价位在 7 万到 30 万美元之间的二手船通过卡车长途运输，送到新的买主手中，而韦勒希望能占据这一变革的最前沿。为了促进快速销售的能力，位于佐治亚洲的 Z-Yachts 公司不仅为买主提供贷款，为发动机和设备提供担保，甚至还提供保洁服务。

在从密歇根到佛罗里达和得克萨斯的 17 个州里，Z-Yachts 雇佣了 44 个经纪人（他们分成职员和独立销售两种）。公司定期在全国范围内为其清单上大概 500 多艘二手船收集价格信息。这些船只的广告不仅发布在 Z-Yachts 网站、游艇世界（yachtworld.com）等船舶相关的网站上，也发布在像《游艇商》（Yacht Trader）、《航船》（Boating）等杂志上。“如果你操作得当的话，90 天内就能卖掉一艘船。”韦勒说，“反之，它将在那搁上一年，直到船主心烦意乱大削价，只想把它处理掉。”作为报酬，Z-Yachts 对它独家列出的船抽取 8% 的佣金，对和其他经纪人联手列出的船抽取 10% 的佣金。每单交易，Z-Yachts 与销售人员各得佣金的一半。

韦勒的一些标准显示，Z-Yachts 的影响越来越大。去年船只的销售量已经从 2003 年的 12 艘攀升到了 85 艘。他透露，Z-Yachts 的网站月点击率达到了 100 万次。再加上 Z-Yachts 使用的其他网站，他预计点击总量约为 300 万次。一些已有根基的船只经销商也希望能加入他的体系中。今春，韦勒希望能通过发行柜台股票筹集到 500 万美元资金。

然而，韦勒也承认他面临著难题。去年 Z-Yachts 营业收入仅为 373,237 美元，亏损 85 万美元。（聘用律师和会计的费用占了亏损的一半，还有与上市相关的花销。）他说，雇佣和管理经纪人是一个噩梦。36 岁的韦勒短小精干，头发略红、稀疏。他发现他要兼顾的副业越来越多，比如船舶贷款、码头的业务、船舶保洁，还有新船的销售，等等。“每一个新点子听起来都不错。这让我晕头转向。”

《财富创业》杂志召集了一名顶级船业决策人和两名管理顾问一起帮助韦勒规划一条正确的路。韦勒受到了不少批评。美国第二大船只制造商金马控股公司（Genmar Holdings）的董事长和首席执行官欧文•雅各布斯（Irwin Jacobs）在他位于明尼阿波利斯市富丽堂皇的办公室内会见了韦勒。两人激烈地讨论了两个小时。随后，韦勒又见到了新泽西州红岸一家销售管理公司的领导罗夫•瑞纳尔达（Rolf Reinalda）和亚特兰大的德勤咨询公司（Deloitte）的定价和收益专家迈克尔•西蒙奈托（Michael Simonetto）。

20 年前，绰号 “清算人欧文”的雅各布斯是华尔街最令人敬畏的人之一。他是有名的合伙掠夺者，在 20 世纪 80 年代，以试图收购凯撒钢铁厂（Kaiser Steel）、迪士尼（Walt Disney）、帕布斯特酿酒厂（Pabst Brewing）和其他公司而致富。尽管在那个时候卖掉了自己很多投资，但他仍经营著他收购的造船公司。现在，金马股份公司一年可以造 35,000 艘游艇。

金马的总部高高耸立于明尼阿波利斯市中心的北侧。韦勒穿过门厅，64 岁的雅各布斯正在一个巨大镶木板装饰的办公室等候著。他的头发向后梳，穿著紫色的吊带裤，配著紫色的领带，衬衫上有个小的船只推进器形状的袖扣。刚开始，雅各布斯表现得颇为友好: “你对船业很有激情吗？”他问道，语气里带著同情，“这是一个我们都得面对的问题。”

不过很快，雅各布斯就开始猛挑韦勒商业计划中的漏洞。“你追加的价值从哪里来？”雅各布斯厉声问道。“是互联网。”韦勒大胆地回答，“是 45 个人正帮助你找船。”雅各布斯对现有的二手船销售体制是否如韦勒所言的一样存在缺陷颇为怀疑。“我们有 1,500 名联系人在帮我们销售船。”他直率的说，“除非他把船卖出去了，否则一个联系人若只是接手了客户的旧船，在这单生意里他等于什么也没做。因此，把船卖出去对经纪人来说直接关系著他们的利益。”Z-Yachts 去年卖出了价值 600 万美元的船只的消息并没给他留下什么印象。“所以你的佣金只是其中的一小部分，并没有多少钱。”当雅各布斯得知 Z-Yachts 有时会雇佣前不动产经纪人来销售船只时，他对韦勒的杰出才能表示了怀疑。“任何在不动产行业有所作为的人都不会来做船舶行业的。”雅各布斯大吼道: “做不动产比这赚钱多了。”

韦勒对网站为他的船只清单带来了 100 万次的点击率而感到自豪，而雅各布斯对此反应很冷淡。“你研究过点击，看看是谁推动了你的流量吗？”他问道。韦勒说还没有，但他后来承认，其中多数可能是那些空想家。雅各布斯接著问，“你一个月得到 100 万的点击率，而一个星期才卖掉一艘船？你能做到收支平衡吗？”

雅各布斯直率地建议韦勒放弃在全国范围建立旧船只交易商网站的想法。卖主和买主在 eBay 网和其他网站上就能找到彼此的信息。他要是去做某地顶尖的船只经纪人，将会富有得多。而一旦韦勒真想出了一种能让他主导某个市场的体制，他也能够在其他地方快速复制他的成功模式。韦勒对雅各布斯直率的说话方式显然感到很吃惊，他随后表示无心改变自己的计划。当雅各布斯宣布会面时间结束之后，他们有礼貌地握了握手，接著韦勒就离开了。

两天后，在位于阿尔法瑞塔市的 Z-Yachts 公司总部，当韦勒吐露他在管理中受挫的情况时，人力资源顾问罗夫　瑞纳尔达仔细地听著。他抱怨道，有些 Z-Yachts 销售人员没法让卖方为售前授权担保付酬。而有些则无法推动 Z-Yachts 的融资项目，还有一些甚至无法说服卖主向 Z-Yachts 列出他们的船只清单。“让经纪人遵循我们的政策和手续是件很费劲的事情，”他说，“有些人已经解约了。”

瑞纳尔达认为，销售队伍已经湮没于来自总部各种各样的新思想中。“我想，你必须更长期地坚持你的想法。”他说，“已经有这么多的迹象提醒你，销售人员觉得一切都没有定数，他们不知道哪些想法是该认真考虑的。”

瑞纳尔达说，一旦韦勒明确了他想要销售人员做什么，公司就需要对从每一个销售人员那里得到什么进行量化。“但是，不要从总部的角度命令他们要达到某一销售水平。”他说，最好把目标聚焦于那些卖出的船最多，或是得到了最新船只的清单，或是卖出担保最多的经纪人。“以那些做得最好的人为参考，以他们取得的成绩作为新的标准，”这样的方式没人敢抱怨标准太高，因为很显然一些人已经达到这个程度。
　　
而且，他警告说，不要让你手下杰出的执行者变为管理层的宠儿，而被机构中的其他人所嫉恨，“让他们成为老师，去学习那些能让他们成功的技巧，并与团队的其他人员一起分享。把这些人派到各地与其他的销售人员交流。”他说，在这样一个遍布 17 个州的分布广阔的销售网络里，同事之间学习性的访问将减少他们的孤立感。

几小时之后，韦勒急匆匆地穿过冷清的亚特兰大市区，试图搞清楚这几条街道中的哪一条是通往德勤咨询公司办公地点的“桃树街”。他的妻子吉娜（Gina）也跟他在一起，她不仅是 Z-Yachts 的合伙人，还主管著公司的财务。他们最后在一个有点小的办公室里见到了德勤咨询公司的合伙人迈克　西蒙奈托。他们上气不接下气的道歉来迟了。友善而风趣的西蒙奈托挥了挥手，打消他们的忧虑。韦勒从介绍他眼下已经为人熟知的 Z-Yachts 开始，在结束时他表示: “我们面临的问题是如何管理好增长，如新员工大量增加，营业额上涨。”稍许停顿之后，吉娜补充道: “还有利润的问题。”

西蒙奈托把话题引到了销售人员报酬的问题上来。归根结底，韦勒招募众多经纪人加盟公司，采取的方式是让他们提取 70% 的销售佣金，这个数大概是行业平均水平的一倍。“我们需要人力。”韦勒解释道。最近，Z-Yachts 从自己的利益出发重新协商了佣金比例，但经纪人仍占大多数交易中佣金的 50% 到 60%。（Z-Yachts、码头，还有其他大的销售伙伴之间有特别协议: 经纪人获取 100% 的佣金，同时需按月付给 Z-Yachts 会费。）

“你曾退一步想过佣金率是多少 Z-Yachts 才有利可图吗？”西蒙奈托问道。詹姆斯和吉娜一致认为，60% 为无亏损点。

西蒙奈托告诉韦勒夫妇，不要对所有的经纪人采取同一佣金标准。比方说，把他们按照不同的销售额分成三个等级。一个成交额高的一流经纪人，可以比一个稍差的经纪人获得更大的销售佣金比例。但是，为了促进总公司的利益，高级经纪人必须负担起更多行销和培训的成本。

西蒙奈托也极力劝说韦勒夫妇更细致地分析一下成本。“查看一下每单交易的各个细目表。”他劝道。是否有些经纪人不断地给总部打电话，一下占用经理层几个小时的时间？查一查。哪些经纪人为了做成一单买卖，几乎减掉了全部佣金？哪些做区域性广告费用超支了？他说，应该让这些高成本的经纪人走人。

结束谈话时，西蒙奈托力劝韦勒把注意力集中在他的核心业务上，靠销售二手船获利。“你看起来像是那种容易分散注意力的想法丰富的人。”他说，“不要把新想法看作是填补漏洞的办法。并不是只要和船有关的就适合。”

当天晚些时候，韦勒驱车到了亚特兰大东北部的西德尼－拉尼尔湖。他登上自己的游艇──心灵伴侣 II 号，打开暖气，“砰”的一声打开了一瓶啤酒。尽管欧文　雅各布斯建议他面向当地，但他仍然确信自己的商业计划能站得住脚。他深思后说，“分离交易中的高成本，是个好主意。”他还急切地想著解雇那些做得不好的经纪人，并把一些有资质且业绩好的船舶经纪人公司引入到他的体制中。他最后说道: “我想我们能做得到。”

在几个星期后的电话谈话中，韦勒说一项全面的公司成本分析已经促进了一些变革。“我们得出的结论是，我们需要做一些价钱更高的船只交易，这样在同样的努力下可得到更多的佣金。”

韦勒惊奇地发现，销售定价低于 4 万美元、相对较便宜的船，开销要比他和吉娜想的高得多。这时，他计划一下子裁掉所有的经纪人。“这些低价的船原本也是 Z-Yachts 业务的一部分，但我们打算成立一个新的、低成本的分公司来负责处理这些业务。”他说，“我们想，这样能带来更多的利润。”Z-Yachts 还在北卡罗莱纳州投资开发了一个船舶港口和休闲胜地。《财富创业》杂志将跟踪韦勒的发展情况，并就他是否选择了正确的方向发回相关报道。

译者: 未尧

财富

商 业 2.0

BUSINESS 2.0

猪肉也疯狂

比尔•尼曼如何创建品牌，击败屠户。

作者: Paul Kaihla

加利福尼亚州的小镇波里纳斯一直享有与人口数非常不成比例的极高知名度。从旧金山出发，沿著风景如画的海岸高速公路向北驱车一小时，就到了波里纳斯。早在 20 世纪 70 年代，这座仅有 1,400 人的小地方就开始出名了，因为这里诞生了像格瑞丝　斯利克（Grace Slick）和卡洛斯•桑塔纳（Carlos Santana）这样的摇滚明星。而今天，人们知道它，主要是因为另一个反传统的象征: 尼曼牧场（Niman Ranch）。

尼曼牧场是天然食品行业中成长最迅速的公司之一　　它使“天然食品”成了一个真正的食品行业，这家肉食品制造厂由比尔•尼曼（Bill Niman）创办于 1971 年，当时自诩为嬉皮士的比尔从明尼苏达州搬到波里纳斯，加入一个回归土地的群体。从那以后，他成功地创建了一个分割肉的奢侈品牌，尽管在长达几十年的时间里人们一直认为这种商品无法实现品牌化。许多厂商都尝试过，但均以失败告终。实际上，在 20 世纪 80 年代，美国第二大牛肉制造商嘉吉公司（Cargill）曾试图通过子公司 Excel 创建一个牛排的消费品牌，但购买者仍然忠实地选择当地的屠户。

为什么别人纷纷失败，而小小的尼曼能够取得成功呢？它的信誉不仅来自严格的质量控制和可升级的业务模式，而且来自于绕过消费者、直接以著名厨师为目标的营销策略。美国许多高级餐厅──包括纽约的 Chanterelle 餐厅和旧金山的 Slanted Door 餐厅──都在菜单上注明了尼曼牧场的名字，并且常常以此来兜售单价超过 30 美元的高档菜。“尼曼将自己的产品与其他奢侈品紧密联系在了一起，就是说与美食家们最理想的聚餐点联系在了一起。”哈维•哈特曼（Harvey Hartman）如是说。他在西雅图经营一家营销公司，主要关注另类食品。

购买食品的人愿意为尼曼的产品支付比主要的竞争产品高 15% 到 30% 的溢价。实际上，尼曼牧场 2006 年的收入将近 1 亿美元，该公司魅力非凡的创始人、已经 61 岁的尼曼看上去至少比实际年龄年轻 10 岁。当然，与世界上最大的肉食品制造商 Tyson 食品公司 260 亿美元的销售额相比，尼曼牧场的销售额只是个零头。但是，随著人们对健康和环境问题的日益关注，像 Tyson 食品公司这样的主流企业集团的增长率都是个位数，甚至是零增长。与此同时，尼曼牧场正在以每年 35% 的速度增长。
根据 Datamonitor 调查公司的研究显示，总体而言，由于消费者激烈反对大型农业综合企业毫无节制地扩张，天然肉食品市场的规模有望在未来三年增长一倍以上，达到 138 亿美元。从得克萨斯州到爱荷华州，工厂式的饲养场会给牛喂生长激素、抗生素，甚至有时还喂液体脂肪和动物器官，养到 14 个月就送去屠宰。尼曼牧场为消费者提供了另外一种选择，它的口号是更健康、更美味，多花一年时间喂养不含生长激素和抗生素的牛。今天，尼曼声名显赫，甚至有许多就餐者错误地认为尼曼的肉是绿色食品。事实上，尼曼从来没这么说过，只是在产品包装上谨慎地使用了“天然”一词。要获得绿色食品的认证，牧场主必须在不使用杀虫剂和化肥的牧场中养牛，而且不能使用药物和非绿色的饲料。尽管尼曼的一岁家畜都是在露天的没有化学物质的牧场中放养的，但它们接种过疫苗，服过抗寄生虫的药剂，并且是在屠宰前 140 天服用，食用的牧草虽然是素食的，但不是绿色的。尼曼抱怨道，“我们明天就可以全部喂绿色饲料，但我们可能得破产，因为成本会提高 50%。”

提供接近绿色的肉食品，正是使尼曼牧场扩张的关键所在。在美国，大多数生产纯绿色肉食品制造商的业务都仅限于本地，价格几乎是尼曼的三倍。在市场规模为 350 亿美元的健康食品行业，这种地方性制造商很常见，乡村品牌在这个行业中占据著统治地位。而比尔　尼曼却能够在不购买农场的情况下建立起一条全国性的供应链。他在全国招募愿意按他的规则饲养家畜的家庭牧场，然后向他们支付超过商品市场价格的优惠价格。

加盟的牧场可以使用尼曼的品质标志，这个品质标志可以追溯到有数十年历史的法式烹饪理念。第二次世界大战后，法国政府通过了一系列法案，要求商品标牌上必须标明食品的名称或原产地。这项法案是针对那些大型食品公司的，如以并非洛克福（Roquefort）地区出产的便宜羊乳制作洛克福干酪的公司。美国人本来对这种规则一无所知，直到 20 世纪 70 年代，艾丽丝•沃特斯（Alice Waters）在伯克利创办了著名的 Chez Panisse 餐厅。沃特斯是美国首席名厨之一，她以法式规则为依据，不仅在菜单中列出了原料的原产地，还列出了产出原料的农场的名称。比尔　尼曼是第一个得到她青睐的牧场主。

在菜单中标明尼曼肉产品的做法，很快被旧金山湾区其他厨师竞相效仿，包括 Oliveto 餐厅的保罗•伯特利（Paul Bertolli）和 Stars 餐厅的耶利米•托尔（Jeremiah Tower）。20 世纪 90 年代，尼曼聘请了一位名叫马克•帕拉蒂尼（Mark Paladini）的销售员来发掘那些冉冉升起的新星，并争取他们的支持，从而将自己的声誉推向全国。帕拉蒂尼说，“这些大厨成了名人，我们也跟著沾了光。他们在参加电视节目的时候，会要我们送一块猪里脊肉过去，说: ｀我会帮你宣传一下。＇”

这是一项精明的策略。不过，在 1997 年以前，尼曼的业务仍然很少，年度销售额徘徊在 400 万美元左右。所以，1997 年，公司聘请了前雀巢公司咖啡事业部的主管罗勃•赫伯特（Rob Hurlbut），这是它第一位具备食品行业背景的首席执行官。赫伯特指出，可以在食品店这块长期被加工食品巨头占据的市场上销售包装肉食品，这样这个品牌就可利用它的知名度发挥效益。尼曼最初瞄准了精品连锁超市，像商人乔伊（Trader Joe's）和全食超市（Whole Foods Market）这些以销售天然产品闻名的超市。尼曼的咸腊肠、熏肉和“勇敢的弗兰克”（Fearless Franks）纯牛肉食品迅速在市场上走红。它的加工食品现在已经进入全美多家超市，占公司总销售额的 60%。
由于尼曼公司的多数包装产品都是以猪肉为原料的，为了满足原料需求，不得不以超乎寻常的速度扩展肉猪饲养业务。尼曼与爱荷华州的农场主保罗•威利斯（Paul Willis）合作，最终创建了一个饲养网络，由 500 多家美国中西部的肉猪饲养者组成，他们都签订了合同，按照尼曼严格的协议养猪。与饲养牛的牧场一样，尼曼也向养猪的农户提供了优惠的价格，每磅比市场上的批发价高几美分，并且承诺如果猪肉市场行情大幅度下跌，也能保证一个底价。2001 年，这个庞大的供应链使尼曼签下了向 Chipotle 销售猪肉的巨额订单。Chipotle 是个由 480 家餐厅组成的墨西哥快餐连锁店，现在已经是尼曼猪肉的第二大买主，仅次于全食超市。

当然，既然尼曼已经使天然肉食品成为市场上的主流，自然有一大批新的牧场主来与它争夺市场。更糟糕的是，那些推动尼曼成功的食品连锁店也想来分一杯羹: 例如全食超市，它的许多肉食品柜台都销售 Country Natural Beef 这个品牌的产品，甚至为之组织了一个养牛的网络，用与尼曼差不多的规则来养牛；而且，商人乔伊和全食超市都推出了自己的天然熏肉、香肠和其他加工肉食品。这一举措消除了中间商环节，或者更确切地说，食品连锁店可以自己享受中间商那部分利润。史蒂夫•凯威利（Steve Keville）是全食超市的全国肉食品采购员，他说，“我想这会在某种程度上影响尼曼的销售，但它的总体目标是使更多的厂商按正当的方式饲养。”

经过多年的扩张，尼曼觉得有些压力。公司的利润率已经降到了 2%~3%，而在 1996 年利润率最高的时候，曾达到两位数。但比尔　尼曼有一个宏伟的计划，让公司一直保持在食品连锁店中的顶级地位。今年 1 月份，他在亚特兰大、波士顿、华盛顿等美国东部城市招募了一些出色的肉食品加工商，作为地区性分销中枢。这将使尼曼能够与各大全国性连锁公司达成像与 Chipotle 那样的交易。

尼曼虽然在业务上兢兢业业，但他本人仍保留著几分嬉皮士的做派。他仍然住在波里纳斯老牧场一栋简朴的农舍里，只有四个房间，而且他仍然认为自己是 20 世纪 70 年代开始的那场社会运动的领军人物。他说，“那是个无比乐观的时代，我们都坚信我们能创造一个更好的社会。”可能这并不是他乌托邦式的幻想，但尼曼确实改变了世界: 由于他，买肉时只看重量不看品牌的人越来越少了。

尼曼牧场的品牌推广秘诀

1 以独特的方式养牛。
尼曼的牛都在草木茂盛的牧场天然放养，而不是在工业化的饲养场饲养。

2 让产品进入奢侈品渠道。
公司设法获得了著名大厨的支持，如 Chez Panisse 餐厅的艾丽丝　沃特斯。

3 把具有相同品牌理念的分销商
聚集在一起。
尼曼食品首先出现在商人乔伊和全食超市等天然食品连锁店。

译者: 廉晓红

财富

前 沿

沉睡的巨人发动进攻

史蒂夫•鲍尔默（Steve Ballmer）微软（Microsoft）CEO

作者: Telis Demos

微软在 1986 年上市时，3D 游戏、企业软件和谷歌（Google）搜索尚未出现。20 年后，微软的市值达到了 2,850 亿美元，CEO 史蒂夫　鲍尔默却面临著停滞的股价和比以往更多的竞争。他的策略是什么？是采取攻势。微软打算推出新版 Windows 和 Office 软件。他还发布了一项大胆的营销活动，计划耗资 5 亿美元，在企业技术市场上挑战 IBM。在公布的当天，年届 50、和善而充满活力的鲍尔默兴冲冲地来到《财富》的办公室，讨论了索尼公司（Sony）的困境对 Xbox 360 游戏机的影响、广告业的未来以及他的孩子不用 iPod 的原因。

你们因 Xbox 在圣诞节期间缺货受到批评。但现在索尼说他们的 PS3 将推迟到 11 月发布。你们有没有开瓶庆祝啊？
我们当然挺高兴的。对下一代产品来说，谁能第一个卖到 1,000 万部，谁的销量就会排第一。我们是否有成为第一个销售量达 1,000 万的厂家的机会呢？当然有。

什么能让你的库存减少？
我们有 AT&T 和 Verizon 公司，它们会积极促进这种“联网电视”的销售。如果你能从世界各地的电视机上赚到几美元，那将是一个非常大的机遇。对 Windows Mobile 来说，情况也是一样。我们在这方面还是个不起眼的角色，但我们第一次拥有了真正的市场牵引力。我们今天宣布的产品的增长非常好。坦率地讲，在公司市场上，我们没什么竞争对手。

时代华纳（Time Warner）把在美国在线（AOL）的一些股份卖给了 Google 而没有卖给你们，是否犯了一个错误？
美国在线没有对未来的媒体和广告业务做任何投资（美国在线恐怕对此不敢苟同）。它已经把这一块让给了 Google。我的观点是，不光只是微软、Google、雅虎（Yahoo），媒体公司本来也应该足够重视并下注的。未来 10 年，还会有人推销报纸广告？还是全部广告都将在网上商场中出售？甚至电视广告都也是这种情况。谁发送的广告更好？是了解你、针对你的计算机，还是到处乱跑的广告销售员？

你有 iPod 吗？
不，我没有。我的孩子们也都没有。我的孩子们──在很多事情上，他们也和其他很多孩子一样很不乖，但至少在这方面，我给孩子们洗了脑: 你们不要使用 Google；你们不要使用 iPod。

你认为你们可以打破 iPod 的市场吗？
这需要找到一种创新性的主张。在未来 5 年内，人们真的打算随身携带两种设备吗？一个是通讯工具，一个用来听音乐？我们有很多机会回到这场竞赛，我们也希望参与这场比赛。你将在未来 12 个月内看到我们在这一市场上的宣言。

译者: 高静

财富